前言：老員工究竟是公司的財富，還是公司最大的仇人，老闆在受害前和受害後的看法想必是不一樣的，當然，世界上沒有絕對的好與壞，在商業領域，就更沒有絕對的是非標準。有些老闆之所以把老員工看的非常重，自然有他的道理，不過，這些道理往往只是老闆自己的一廂情願，若是站在客觀的角度，或者是這些老員工自己的角度，估計有相當多的所謂道理是占不住腳的。
自從2008年《新勞動合同法》頒佈與實施，擴大了無固定期限合同的訂立範圍，同時還設定了嚴厲的處罰規定。這個在當時就引起企業普遍重視的政策，其效果在近年慢慢凸顯出來。老員工的數量在企業中逐漸增多，而由於老員工所引發的管理問題也越來越受到企業重視。在大多數公司裏，老員工管理問題一直是個不可回避的問題，對於如何使用老員工，如何看待老員工的去留問題，一直困擾著一些HR管理者。公司應充分肯定老員工以往為企業的發展所做的突出貢獻，同時對阻礙企業發展的老員工也不能任之、放之。
同時，HR管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現的職業特點，用一切管理手段激發老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發揮老員工在企業中的價值。老員工在公司工作時間長、資歷老、瞭解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財富;但另一方面，也可能以老賣老、仗勢欺人，令公司頭痛。如何管理老員工，是很多企業都面臨的問題。我們在談及老員工管理問題前，必須明確企業的哪些員工可以歸為“老員工”?我們所說的老員工主要體現在兩個方面：
第一是資歷老。所謂資歷老，並不是指年齡大，而是指這些員工在本企業中的工齡(或司齡)相對較長，有的甚至是企業創業初期的員工，他們與企業的發展有著很深的淵源，他們經歷了企業發展歷程，對企業文化的認同感較強;第二是貢獻大。所謂貢獻大，是指這些員工在某一領域、某一行業內擁有熟練的專業知識及技能、較豐富的工作經驗及人脈等，在企業任職期間曾做出突出貢獻。
20世紀初義大利統計學家、經濟學家維爾弗萊多·帕累托提出：在任何特定群體中，重要的因數通常只占少數，而不重要的因數則占多數。世界上許多事物，都是按78：22這樣的比率存在的。這就是著名的“二八定理”。應用在人力資源管理中，它主要是指企業應抓好20%的骨幹力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數員工，以提高企業的經營效率。
老員工就是企業的20%部分，企業的重要因數和財富。企業的決策者要把這個法則用在企業的生存和發展之道上，要做到面面俱到幾乎是不可能的。管理學的“二八定理”，為企業領導的工作提供了很好的借鑒。企業領導要靈活、合理地分配時間和精力，把80%的資源用在能出關鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動其餘80%的發展。
老員工，提起來就讓主管們心中如倒了五味瓶，個中滋味只有自己知道。在一個崗位上時間久了，無論是成文的還是不成文的規則，都是非常的熟悉。給他們佈置任務，經理們需要的話語少得多，能達到的品質或者效率卻象用尺子量過一樣穩定。這就是老員工的好處，因此企業就省下了培訓新員工和團隊磨合需要的成本。不過這只是其一，不少老員工常常自稱“老油條”，公司的規章制度，哪些是實打實要遵守的，哪些是牆上的畫，掛著看的，也都清清楚楚。當然，缺少進取心，沒有冒險精神，甚至不把領導當回事，也是老員工容易犯的毛病。
問題出來了，難道企業有老員工就不好嗎?我們不能武斷的回答好或者不好。針對這種情況我提出來的建議是：首先要加強老員工持續學習系統的引導和執行;其次就是對在座的各位學員提出一個要求，就是你要對你的老員工進行能力提升輔導與激勵。經常與老員工描繪企業的戰略目標以及對他們提出如何才能達到或完成戰略目標，引導他們不斷持續的學習;最後就是要引進崗位競爭機制能者上庸者下，讓老員工做適合的事。這樣，就會把老員工阻礙企業發展的係數降低，讓其從事自己適合的崗位，從而使老員工對企業發展起到該起的作用。
常常有企業認為,老員工就是一張支付養老金的發票，會給企業帶來無可估量的負擔，有企業甚至表示：我們也是要做生意的，企業不是養老院。而在一些開明的企業家或管理者看來，“家有一老，如有一寶”，有些經大浪淘沙成長起來的老員工，如果“開發”得當，也會煥發金子般的光芒。
如何對待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會埋下隱患。關鍵是看領導怎樣對待、怎樣去用老員工，讓老員工發揮什麼作用。企業領導要考慮的是把老員工的責任感培養起來，讓老員工發揮更多的能量。既然是老員工，與企業共同走過了很長的一段路，付出了生命的大部分，企業的管理者就有責任為這些老員工考慮到更多、更長遠的發展。
因此，企業情注老員工，無論怎樣講也是不過分的。領導者除了要認真聽取老員工對企業發展的意見和建議外，還要認真瞭解老員工的困難和問題，把解決老員工最關心、最直接、最現實的利益問題擺在突出位置，給老員工多一份關愛，多辦一些實事。一份和諧會平衡情感的天平，一份和諧能緩解工作的勞頓。一件小事，一份真情，感動的不只是老員工，全體員工都看在眼裏，記在心頭。這種親情的感召，潛移默化地會在廣大員工中轉化為奮進的力量。激發了廣大員工的積極性，增強了歸屬感，營造了祥和的工作氛圍，企業才會有生命力。
企業情注老員工，關鍵的是要讓老員工不斷地“增值”，讓他們感受到企業更多的關注與培養。那麼，就有很多學員會問了如何做到老員工的“增值”?方法很多，主要的是做好他們的職業生涯規劃，這樣老員工自然就會成為企業的中流砥柱，成為企業的精英。這是現代企業的經營者不得不思考的問題。具體地，怎樣管理老員工?以下是９點建議：
1、福利方面有所傾斜
很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權，或者分發一筆獎金等等，這些措施對於吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。另外，企業依法與其簽訂無固定期限勞動合同，其實是企業對於老員工長期奉獻的應有回報，也是長期奉獻的老員工們應享的福利。
2、讓老員工有危機感
有些老員工，憑藉積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內部營造危機感。譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發老員工的危機感與工作動力。
3、防止諸侯封地為王
在合理授權的同時，要有效監控老員工，以免出現封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。譬如聯想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。還有，馬雲親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權。記得當TCL手機業務總經理萬明堅、電腦總經理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時，即使他們在TCL工作年限都要近十年，負責的業務部門曾有過輝煌的業績，也免不了辭職的結局。
4、不唯資歷，唯能力
譬如聯想宣導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。通用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說：“CEO傑克和我已經是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。而且你可能再也不想與我共進晚餐了。但他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”
5、授權授責，利益捆綁
很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老闆，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰略家、規劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現這個目標，老闆就必須學會授權，對於跟著老闆一起走過來的老員工，由於老闆知根知底，不用擔心會出現很大的風險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責!
6、強化考核，優勝劣汰
一個企業發展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落後員工的過程，老員工企業也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業必須按照考核制度，用業績說話，對於業績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對於業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。
7、培養新人，威懾老人
一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，不斷地培養一些後備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業做出更大的貢獻。
8、用人要疑，疑人要用
現在流行這麼一個管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這裏所說的“疑”包含著考察、監督、管理的意思。
對待新員工，很多老闆能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個崗位，但對於老員工，老闆們卻疏於管理，因為他們認為公司的理念已經深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的，因此很多老員工是游離於制度之外的，這樣就形成了一個管理盲區。一個公司的發展，其根本是一個團隊的發展，在制度的監督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。
9、因人制宜，因地制宜
史玉柱在關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人，在他看來，內部的員工就像是地底長出的樹根。經歷了二次艱難創業，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經熟悉多年的人。征途的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經理。
在“老員工管理”這個問題上，馬雲和史玉柱的管理態度和做法截然相反。人才的使用上，馬雲看重職業經理人和空降兵。阿裏巴巴IPO後，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛哲。儘管馬雲和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領導的企業無疑都創造了中國商界的神話。所以，老員工管理：因人制宜，因地制宜。 |
